Tagarchief: organisatiecultuur

Reflecteren op de veranderingen bij de verziekte Amsterdamse brandweer

Afgelopen week mocht ik bij Nieuws en Co op NPO 1 reflecteren op de veranderingen bij de Amsterdamse brandweer. Aan de hand van een interview met de in 2016 aangetrokken commandant Leen Schaap analyseer ik het optreden van deze in het verandertraject bij de verziekte Amsterdamse brandweer.

De Amsterdamse brandweer wordt gekenmerkt door een brede vertegenwoordiging van blanke mannen. Bij zijn aantreden treft Leen Schaap een volgens hem ‘gesloten cultuur‘ waar mensen geen contact met de buitenwereld hebben, en onder aanvoering staan van wat Schaap ‘de maffia‘ van de organisatie noemt. Hij heeft het in dit geval over de medezeggenschapsraad die volgens Schaap vooral ten faveure van de eigen gelederen optreedt. Leen Schaap probeert de ‘ongezonde verhoudingen‘ te kantelen door duidelijk positie in te nemen als leider van het korps. Iets wat de voorgaande commandant volgens Schaap heeft nagelaten, waardoor de machtspositie van de medezeggenschapsraad te groot geworden is.

In dit interview geeft Leen Schaap ook aan dat er zoveel ‘goede mensen‘ werkzaam zijn bij de Amsterdamse brandweer en dat hij graag zou willen dat zij opstaan en zeggen; ‘we willen met z’n allen voorwaarts’ en zich niet laten lijden door deze kleine groep die volgens Schaap ‘de boel aan het verpesten is’. Schaap toont hiermee aan zich heel goed te realiseren dat succesvol veranderen alleen in gezamenlijkheid gaat lukken en dat een duidelijk herkenbare positie van de leider hierin een belangrijke voorwaarde vormt.

Een ander belangrijke reden van de ‘verziekte cultuur’ binnen de Amsterdamse brandweer  is het 24 uurs rooster waar je volgens Schaap ‘ mensen 24 uur opsluit in de kazerne‘. In dit rooster mag je volgens de cao 8 uur werken en de andere 16 uur is vrije tijd, maar dan ruk je wel uit als er brand is. Als je dan met 8 mannen om tafel zit en er relatief weinig werk om handen is, lijdt dit volgens Schaap zacht uitgedrukt niet tot een positieve open cultuur. De wijze waarop Schaap dit wil veranderen is door het starten van een proeftuinkazerne waar andere werktijden worden gehanteerd en door het vergroten van de diversiteit. Schaap wil inzetten op een ander aanname beleid, zodat de diversiteit binnen het korps groter wordt. Helaas is het momenteel nog zo dat de paar zittende vrouwen en collega’s van niet westerse afkomst volgens Schaap aan het ‘overleven‘ zijn. Ook hier moet dus flink worden ingegrepen.

De voorlopige conclusie is dat de veranderopgave waar de Amsterdamse brandweer voor staat groot en uitdagend is en vraagt om een doordacht veranderplan. Een prima start is gemaakt door Leen Schaap, maar de opgave is fors en complex en hierdoor is het risico om te verzanden groot. Desalniettemin laat Schaap zich niet afschrikken en heeft zelfs bijgetekend tot 2022. Het vertrouwen is groot. Ik wens Leen Schaap alle succes en volg de ontwikkelingen binnen de Amsterdamse brandweer op de voet!

Luister hier naar het interview !

 

 

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

Kwetsbaarheid als leiderschapsstijl?!

De afgelopen periode viel mijn oog diverse malen op een oproep voor kwetsbaarheid. In mijn e-book ‘Mensen bewegen tot verandering’ besteed ik aandacht aan het thema kwetsbaarheid in relatie tot leiderschap. De afgelopen weken werd ik opnieuw geraakt door dit onderwerp wat zich op diverse manieren aan mij opdrong. Iedereen kent wel van die momenten in zijn of haar leven, waarin je liever even ‘onder de grond’ verdwijnt of bepaalde delen van je leven die je liever niet met iedereen deelt omdat je je daarvoor schaamt. Dit is ook zeker geen oproep om alles te delen, maar er zijn van die momenten dat het wel noodzakelijk is om te gaan staan voor die zaken waar je eigenlijk liever niet mee naar buiten treedt en het risico te nemen dat je daardoor aangevallen wordt, buiten de boot valt, voor gek versleten wordt of wat de consequenties dan ook mogen zijn.

Eén van de meest opvallende artikelen over kwetsbaarheid vond ik het interview met Philips topvrouw Simone Noordegraaf in het Parool van 11 oktober jl. Simone werkt als hoofd finance operations en geeft leiding aan zo’n 4000 medewerkers. Zo’n kleine tien jaar geleden krijgt ze haar eerste vermoedens, dat er iets mis is met haar man Niek. Tijdens een verblijf in de Verenigde Staten begint hij zich steeds meer af te zonderen en raakt steeds de weg kwijt. Uiteindelijk wordt bij hem Alzheimer geconstateerd en Simone besluit haar werk te combineren met de zorg voor Niek.

Dit vraagt echter zoveel van haar aandacht, dat zij zichzelf genoodzaakt ziet tot het geven van openheid van zaken naar haar omgeving. Zij zegt hierover: “ik ga niet lopen jammeren, maar ik vind het wel belangrijk dat mensen mijn context kennen”. Ze geeft overigens duidelijk aan dat zij haar openheid niet als een verdienste ziet, maar als een pure noodzaak. Door de intensieve zorg voor Niek was zij uitgeput geraakt en had zij al haar energie nodig om beide taken goed te kunnen vervullen. Juist door het te delen en niet te onderdrukken creëert ze voor zichzelf ruimte. Haar motto is: Mijn kwetsbaarheid is mijn grootste kracht. De openheid die ze zelf geeft, verwacht ze overigens ook van haar mensen. En hiermee geeft ze een voorbeeld van kwetsbaarheid als leiderschapsstijl, door zichzelf kwetsbaar op te stellen maar ook door het als een voorwaarde te stellen aan haar eigen mensen.

Een tweede voorbeeld van het thema kwetsbaarheid in relatie tot leiderschap vond ik in het boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ van Brené Brown. Om te komen tot een organisatiecultuur waarin ruimte is voor creativiteit, innovatie en waarin leerervaringen centraal staan is het volgens Brené van belang dat leiders kwetsbaarheid omarmen in plaats van afhouden. En dat is precies wat Simone doet! Ze schuwt het niet, legt het op tafel en geeft hiermee een bewonderenswaardig voorbeeld. Niet alleen naar haar eigen mensen maar ook ver buiten de grenzen van de organisatie. En zo werkt Simone aan een organisatiecultuur waarin mensen worden uitgenodigd zichzelf te zijn, doordat er ruimte is voor kwetsbaarheid.

Simone leert ons dat in een organisatiecultuur met bezieling, een leider naast zijn mensen moeten plaatsnemen in plaats van er tegenover en de confrontatie met de bijhorende ‘ongemakkelijke gevoelens’ kan aangaan door zich kwetsbaar op te stellen. Dit vraagt om moed, openheid en betrokkenheid waardoor medewerkers zich gehoord en gezien voelen en sneller dingen aan de kaak durven stellen. Hierdoor ontstaat ruimte voor eigen initiatief en ruimte voor het experimenteren met nieuw gedrag. Dit vormt uiteindelijk de basis voor innovatie. Het tonen van kwetsbaarheid ligt daarmee aan de basis van een organisatiecultuur waarin het nemen van risico’s en het aangaan van de bijbehorende onzekerheid juist wordt gestimuleerd.

Helaas is dit in de meeste organisaties nog zeker geen gemeen goed. Het tonen van kwetsbaarheid wordt eerder geïnterpreteerd als een teken van zwakte. Eén van de belangrijkste redenen waarom veel leiders zich er ver van houden en dit juist erg moeilijk vinden. Toch is het een belangrijke voorwaarde om organisatie ontwikkeling te stimuleren en medewerkers uit te nodigen tot nieuw gedrag. Het aangaan van het gesprek waarin ruimte is voor het geven van eerlijke en constructieve feedback is vervolgens het belangrijkste instrument waarmee de nodige sturing plaats kan vinden. In mijn volgende blog zal ik verder ingaan op het geven van feedback en het voeren van een goed gesprek als voorwaarden voor het creëren van een bezielde organisatiecultuur.

Heeft deze blog jouw geholpen om je ook kwetsbaar op te stellen en zo gemakkelijk in contact te treden met jouw medewerkers? Ik nodig je hierbij uit om te reageren en mijn blog van constructieve feedback te voorzien!

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin