Tagarchief: dialoog

Maak veranderprocessen makkelijker en effectiever! – 5 uitgangspunten om de mentale sprong te versnellen

veranderprocessen in mijn organisatie

Je hebt hoge ambities met jouw organisatie en wilt graag vooruit met jouw team. Ondanks alle inspanning heb je niet het idee dat jullie voldoende stappen maken om de veranderingen bij te benen. Je ervaart stroperigheid en het gevoel van roeien tegen de stroom in. Herkenbaar? Dan wil ik je graag feliciteren. Dat ongemakkelijke gevoel is heel normaal bij het leerproces waar jullie in zitten. Maar omdat je zelf onderdeel bent van dit proces, is dit vaak lastig om te zien. En je moet maar net weten dat dit een natuurlijk onderdeel is van het veranderproces. Pffff, daar ben ik mooi klaar mee, denk je nu misschien. Wacht. Er is licht aan het einde van de tunnel: het is wel degelijk mogelijk om die fase makkelijker en effectiever te laten verlopen.

Start met een nieuw uitgangspunt

Als je ervan uitgaat dat leren een essentieel onderdeel vormt van het veranderproces, dan is het volkomen normaal dat er momenten zijn dat het allemaal heel moeizaam lijkt te gaan. Dit heeft te maken met een mentale sprong die genomen moet worden en met het loslaten van oude patronen. Dit proces is meestal niet eenvoudig en soms ook beangstigend.

De comfortzone vs. ‘where the magic happens’

Eén van de mensen die mij daarin erg geïnspireerd heeft is Edgar Schein. Hij ontwikkelde het concept van ‘transformationeel leren’, wat onder andere gaat over het opgeven en herzien van fundamentele – en doorgaans lang gekoesterde – opvattingen, waarden en oriëntaties. Voor het opgeven of herzien van deze waarden is veel moed nodig en dit proces gaat vrijwel altijd gepaard met gevoelens van angst en verwarring.

Wat hier wordt bedoeld? Ga maar eens na op welke momenten je in jouw professionele of persoonlijke leven écht tot nieuwe inzichten bent gekomen en wat daaraan voorafging. Het zou mij niet verbazen als dit momenten waren waarop je flink uit je comfortzone moest komen. Momenten waar je niet per se met plezier aan terugdenkt, maar die je achteraf misschien juist als heel waardevol en leerzaam beoordeelt en die jou en je omgeving naar een hoger plan hebben gebracht.

Ik sluit me dus aan bij de het uitgangspunt van Schein, dat veranderen en leren met gevoelens van ongemak gepaard gaan en dat dit een natuurlijk onderdeel uitmaakt van het proces.

Ja maar, hoe dan?

Het verschil kan worden gemaakt in de manier waarop je als organisatie het veranderproces faciliteert. Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk om een situatie te creëren waarin  deelnemers aan het veranderproces zo goed mogelijk in hun denk- en leerproces worden gefaciliteerd.

Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van dialoogmomenten, waarin een gezamenlijke en vrije denkruimte wordt gecreëerd en de verandering kan worden doorgesproken. Tijdens deze sessies is het van belang een aantal uitgangspunten in acht te nemen om te zorgen dat de ‘veiligheid’ van de deelnemers voldoende is gewaarborgd.

De vijf belangrijkste uitgangspunten voor een effectieve dialoogsessie

  1. – Deelnemers aan een dialoog zijn partners.
    Deelnemers zijn geen tegenstanders of medestanders. De ander is een deelgenoot in een gezamenlijk traject.
  2. Er is echte gelijkwaardigheid tussen de gesprekspartners.
    Zorg ervoor dat de partners tijdens de dialoog letterlijk en figuurlijk op gelijke hoogte staan. Ook als ze in functie verschillen en in hun formele functie en machtspositie ongelijk zijn.
  3. – De inbreng van de ander wordt steeds serieus genomen.
    Beide partners aanvaarden wat de ander inbrengt zonder meer als zinvol, ook al begrijp je de ander niet direct. Met een open mindset luister je naar hoe de ander het ervaart, kijk je mee naar hoe de ander het probleem beschrijft vanuit zijn of haar context of functie. Niets wordt voor niets ingebracht en alle inbreng is per definitie waardevol. Probeer je in te leven in de gedachtengang van de ander.
  4. – Luisteren is net zo belangrijk als praten.
    Dit houdt in dat iedereen moeite doet om de ander te verstaan zoals die verstaan wil worden. Actief luisteren, betekent dat er vragen gesteld worden om na te gaan of iedereen de bedoeling van de ander begrepen heeft.
  5. – Er worden evenveel – of meer – vragen gesteld dan dat er meningen en statements op tafel worden gelegd.
    Dit is het meest opvallende kenmerk van een dialoogsessie en heeft als doel de zaak helderder te krijgen. Het is dus niet zozeer van belang om naar een direct resultaat te streven, maar juist om een vrije stroom van vragen, gedachten en gevoelens op gang te brengen zodat er nieuwe perspectieven ontstaan.

Je begrijpt dat deze lijst niet uitputtend is. Mijn belangrijkste doelstelling is om je een voorzet te geven in de mogelijkheden om verder te komen in het veranderproces binnen jouw organisatie.

Ik wens je veel succes en plezier met het organiseren van een goede dialoogsessie! Laat je mij weten hoe het ging? Mocht je een keer willen sparren over jouw specifieke situatie, dan weet je me te vinden, ik hoor graag van je.

Facebooktwitterlinkedin

3 tips voor het positief benutten van weerstand

Ik kom het vaak tegen in de praktijk. Een organisatie is enthousiast gestart met een verandertraject en ze hebben er hoge verwachtingen van. Laatst nog was ik bij een klant met een zeer ambitieus plan om de organisatie efficiënter en effectiever te laten werken. Echter het plan had mede tot gevolg dat met minder mensen dezelfde werkzaamheden gedaan moesten worden. Op de werkvloer was dus vooral weerstand tegen het plan en het verantwoordelijke management zat met hun handen in het haar.

Maar is weerstand niet gewoon een signaal van betrokkenheid en kan zij niet juist bijdragen aan de realisatie van het veranderplan? Het hangt er vanaf hoe je tegen weerstand aankijkt. Wanneer je uitgaat van weerstand als een negatief signaal en je probeert de weerstand vervolgens te verminderen door bijvoorbeeld de verandering ‘op te leggen’ en medewerkers ruimte voor medezeggenschap te ontnemen dan kun je erop rekenen dat dit alleen maar tot meer weerstand leidt. Door weerstand op te vatten als positief signaal, kun je het juist gebruiken als bron van veranderenergie.

Maar hoe pak je dit als management nu goed aan?

Het begint met het stellen van een aantal vragen aan jezelf.

  • Waarom zie ik het gedrag van mijn medewerkers, bijvoorbeeld kritiek op het veranderplan, als weerstand?
  • En wat leer ik als ik deze ‘kritiek’ als waardevolle feedback zou zien?

Nadat je als management deze twee vragen hebt beantwoord, kun je beginnen met het gebruiken van weerstand als bron van veranderenergie. Hier volgen 3 tips voor het positief benutten van weerstand:

Tip 1: Creëer bewustzijn met betrekking tot de verandering.

Zorg dat je als management al in een vroeg stadium van de verandering het gesprek met je medewerkers aangaat. Ook al levert je dit mogelijk een storm van kritiek op. Door het aangaan van het gesprek, creëer je draagvlak voor de verandering en dit draagvlak is essentieel voor het slagen van de verandering. Door het bewustzijn van medewerkers te activeren en hen uit te nodigen tot inbreng in het proces, voelen zij zich gehoord en gezien. Hiermee is een belangrijke stap in het veranderproces gezet.

Tip 2: Stel heldere doelen

Het is van belang er nooit van uit te gaan dat de doelen van de verandering voor iedereen even helder zijn. Medewerkers die niet direct betrokken zijn bij geweest bij het opstellen van de plannen, hebben vaak een minder scherp beeld van de doelen van de verandering. Zorg dus dat je deze doelen heel helder kunt maken en ga ook hierover het gesprek met je mensen aan. Hierdoor hebben roddels en onwaarheden over de verandering minder invloed op het veranderproces.

Tip 3: De verandering bijstellen

Wanneer je ervan uitgaat dat weerstand echt kan bijdragen aan het verbeteren van het veranderplan, is het van belang de kritiek van medewerkers die zich zorgen maken over de gevolgen van het plan serieus te nemen. Het kan best zijn dat het veranderplan niet volledig is of dat de consequenties worden onderschat. Je hebt als management immers ook niet altijd de wijsheid in pacht!

Door uit te gaan van weerstand als een positieve bron van energie en het gesprek met je mensen aan te gaan, creëer je ruimte en draagvlak voor de verandering. Dit kun je realiseren door uit te gaan van de kracht van je mensen en hun kennis en ervaring te benutten. Je zult merken dat veranderen niet alleen gemakkelijker maar ook leuker wordt! Zelfs als de verandering ‘minder leuke’ consequenties heeft maar je het als leiding voldoende kunt onderbouwen door in een vroeg stadium om input te vragen en deze input ook te benutten, kun je verandering voor iedereen aannemelijk maken.

Facebooktwitterlinkedin